Isaac Bertuol incorporou finanças, processos, liderança e posicionamento à rotina profissional
Depois de 23 anos na medicina e 19 dedicados à neurocirurgia, Isaac Bertuol passou por uma mudança que não envolveu abandonar o consultório, mas rever a forma de conduzir a própria carreira. Fundador da Clínica Revitera, em Lajeado (RS), o médico reorganizou processos, modelo de receita, posicionamento e gestão para reduzir a dependência exclusiva da agenda. Agora, às vésperas de 2027, ele defende que profissionais que atuam na medicina privada incorporem conhecimentos empresariais à rotina sem perder de vista a finalidade assistencial da profissão.
A discussão toma fôlego diante da expansão do número de profissionais no país. A Demografia Médica no Brasil 2025, realizada pela Faculdade de Medicina da USP e pela Associação Médica Brasileira, com apoio do Ministério da Saúde, projeta 674.641 médicos em 2026 e 713.654 em 2027. Se a trajetória prevista pelo estudo se confirmar, o Brasil chegará a 1,15 milhão em 2035. O levantamento ressalta, porém, que a distribuição continuará desigual entre regiões e municípios.
Para Bertuol, o aumento da formação técnica precisa ser acompanhado por outra habilidade pouco explorada durante a graduação: administrar a própria atividade profissional. “Eu vivia a lógica comum a muitos médicos, foco total na técnica e na agenda. Quando comecei a estruturar modelo de receita, posicionamento e gestão, os resultados se tornaram mais previsíveis”, afirma.
A experiência fez o neurocirurgião perceber que uma agenda lotada não necessariamente significa uma carreira organizada. Consultórios e clínicas têm custos, equipes, fornecedores, processos, impostos, investimentos e relacionamento com pacientes. Ignorar essa estrutura pode fazer com que o profissional aumente o volume de atendimento sem ampliar, na mesma proporção, margem, previsibilidade ou qualidade de vida.
“Eu percebi que excelência cirúrgica não garantia estabilidade. Quando organizei processos, defini posicionamento claro dentro da especialidade e passei a tomar decisões com visão empresarial, minha carreira ganhou direção”, relata Bertuol.
A partir da própria experiência, ele aponta cinco frentes que médicos podem revisar ainda em 2026 para começar o próximo ano com uma atividade mais estruturada.
- Saber quanto a clínica realmente ganha
O primeiro ajuste está nas finanças. Faturamento, lucro e geração de caixa não são sinônimos, embora ainda sejam tratados dessa forma por parte dos profissionais que administram o próprio consultório.
Uma agenda cheia pode aumentar a entrada de recursos e, ao mesmo tempo, esconder custos elevados, precificação inadequada ou uma operação pouco rentável. Por isso, acompanhar despesas fixas e variáveis, impostos, folha de pagamento, margem por serviço, inadimplência e capacidade da estrutura ajuda a mostrar se o crescimento está produzindo resultado ou apenas mais trabalho.
O tamanho da saúde privada reforça a necessidade de profissionalização da gestão. Em junho de 2026, o Brasil registrava 53.145.666 vínculos em planos de assistência médica, segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), o equivalente a uma cobertura de 25% da população. A agência ressalta que os números representam vínculos, já que um mesmo indivíduo pode possuir mais de um plano.
“Empreender é estruturar. É garantir que o médico tenha clareza financeira, tempo e sustentabilidade para exercer a profissão com tranquilidade”, afirma Bertuol.
A mudança começa pela leitura dos números. Em vez de acompanhar somente quantas consultas foram realizadas ou quanto entrou no mês, o médico precisa entender quanto custa manter a estrutura e quais atividades efetivamente sustentam a operação.
- Fazer a clínica funcionar sem centralizar tudo no médico
O segundo ajuste passa por processos e equipe.
Confirmações de consultas, retornos, mensagens, documentação, contato com fornecedores, cobrança e decisões administrativas podem ocupar uma parcela relevante da rotina. Quando cada questão depende da autorização do médico, ele se transforma no gargalo da própria operação.
Para Bertuol, diferenciar aquilo que exige decisão médica do que pode ser organizado pela equipe é fundamental para preservar o tempo destinado à assistência. Isso inclui definir responsabilidades, padronizar rotinas, acompanhar indicadores e criar procedimentos para situações recorrentes.
A mudança também afeta o limite de crescimento. Se cada nova etapa da clínica exigir diretamente mais horas do proprietário, o aumento da receita continuará condicionado à disponibilidade pessoal do profissional.
A questão, segundo ele, não é trabalhar menos por princípio, mas utilizar melhor o tempo. Uma estrutura organizada permite que o médico concentre energia onde sua atuação é insubstituível.
- Construir autoridade sem transformar medicina em exposição
A forma como os pacientes procuram informações tornou a reputação profissional mais visível.
Pesquisa Vox Populi encomendada pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS), divulgada em janeiro de 2026, mostrou que 60% dos brasileiros usam a internet para buscar informações sobre saúde, sintomas, doenças ou diagnósticos. Entre eles, 90% recorrem ao Google e 19%, a ferramentas de inteligência artificial. Ao mesmo tempo, 85% dizem não confiar plenamente no conteúdo encontrado pelos meios virtuais.
É nesse ponto que posicionamento e autoridade ganham espaço. A construção de reputação não exige exposição constante nem comunicação incompatível com as normas da profissão. Passa por tornar mais claro quem é o especialista, qual é sua área de atuação, que conhecimento acumulou e como se comunica com pacientes e colegas.
Para Fernanda Tochetto, psicóloga, empresária e fundadora do Tittanium Club, essa mudança exige que o médico deixe de enxergar autoridade apenas como presença em redes sociais.
“A credibilidade médica não nasce da exposição. Ela nasce da organização da identidade profissional e da consistência nas decisões”, afirma.
Fernanda atua há mais de duas décadas com educação empresarial e, ao lado de Bertuol, trabalha na frente voltada a médicos do Tittanium DOC, cuja proposta é desenvolver competências de gestão, autoridade, modelo de negócio e liderança para profissionais da saúde. A orientação estratégica do projeto parte justamente da transição do papel exclusivamente técnico para a posição de líder da própria operação.
- Perceber que a experiência do paciente começa antes da consulta
A consulta continua sendo o centro do atendimento médico, mas a percepção do paciente é formada antes de ele entrar no consultório e continua depois que sai.
Agendamento, facilidade de contato, clareza das orientações, recepção, pontualidade, comunicação da equipe e acompanhamento fazem parte dessa jornada.
Dados da sexta edição do Perfil do Paciente Digital, divulgada pela Doctoralia em novembro de 2025, mostram que 84% dos acessos à plataforma são realizados pelo celular. Além disso, 33% dos agendamentos ocorrem fora do horário comercial, antes das 9h ou depois das 18h. O estudo foi elaborado a partir do comportamento dos usuários da própria plataforma e ajuda a mostrar como a busca por serviços de saúde ultrapassou o horário tradicional das clínicas.
O levantamento também identificou que pacientes observam elementos como opiniões disponíveis no perfil, localização, horários e informações sobre o profissional antes de realizar o agendamento.
Para Bertuol, olhar para essa jornada como parte da gestão não diminui a importância do atendimento clínico. O objetivo é justamente retirar ruídos operacionais que podem comprometer uma experiência que deveria estar centrada no cuidado.
- Planejar 2027 antes da virada do calendário
O quinto ajuste é transformar intenção em números e decisões concretas.
“Faturar mais” ou “ter mais pacientes” são desejos, não planejamento. Uma clínica precisa determinar de onde pretende obter o crescimento, quanto deseja avançar, quais custos precisam ser revistos, que processos devem mudar e quais indicadores permitirão acompanhar os resultados.
Isso também exige olhar para a vida profissional que está sendo construída. Se a receita aumenta, mas toda nova demanda continua chegando exclusivamente ao médico, o crescimento pode elevar o faturamento e a sobrecarga ao mesmo tempo.
Para Fernanda, um dos principais equívocos é confundir intensidade de trabalho com evolução empresarial. “Agenda lotada não significa negócio saudável. Sem organização estratégica, o profissional continua financeiramente vulnerável e sobrecarregado”, aponta.
O planejamento pode incluir metas de receita e margem, organização da equipe, revisão de custos, capacidade de atendimento, posicionamento e investimentos necessários para os próximos 12 meses. A lógica é identificar antecipadamente quais mudanças precisam começar ainda em 2026 para produzir resultado no ano seguinte.
No caso de Bertuol, aprender a olhar para esses elementos não significou trocar a medicina pelos negócios. A transformação ocorreu na maneira de administrar a profissão. Hoje, além da atuação como neurocirurgião e à frente da Clínica Revitera, ele compartilha essa experiência como mentor de outros médicos. O profissional acumula mais de 10 mil procedimentos e mais de 70 mil pacientes atendidos ao longo da trajetória.
“Eu sei o que é viver apenas de agenda. Também sei o que muda quando você estrutura a carreira. Compartilhar isso com outros médicos é dividir um aprendizado que faz diferença real”, afirma.
Para ele, o ponto central é separar gestão de mercantilização. Uma clínica organizada continua tendo como finalidade o cuidado, mas deixa de depender de improviso para funcionar. E essa mudança também pode devolver ao profissional algo que uma agenda cheia nem sempre oferece: capacidade de escolher como quer conduzir os próximos anos da própria carreira.
