A inteligência artificial pode parecer ilimitada, mas não é: chips, energia, capital e a atenção humana são recursos finitos. Essa tensão é um dos desafios decisivos para os líderes modernos. Isso transforma a capacidade computacional em um recurso estratégico, e não apenas técnico. Quanto você aloca, e onde? Mais fundamentalmente: onde as organizações devem implementar a IA, onde ela deve ampliar a capacidade humana e onde o trabalho deve permanecer deliberadamente humano?
Essas questões nortearam uma conversa recente patrocinada pela PwC no evento *Most Innovative Companies Summit*, da Fast Company. Aqui estão três conclusões dessa conversa. (Algumas falas foram editadas para fins de concisão e clareza; role a página até o final para assistir ao painel completo).
1. Restrições organizacionais e econômicas acabarão por definir o impacto da IA.
À medida que a IA transita da fase de experimentação para a realidade cotidiana, ela traz custos — tanto financeiros quanto organizacionais. Calcular o custo financeiro ainda é difícil nesta etapa, afirmou Dallas Dolen, líder da prática de tecnologia, mídia e telecomunicações da PwC, que prevê a continuidade das recentes altas nos preços de processamento para IA.
“Quanto à relação entre valor e resultado — a equação do ROI —, ninguém tem ainda todos os dados necessários para esse cálculo”, disse ele. “Estamos fazendo algumas estimativas sobre como tudo isso vai se desenrolar. A realidade é que não se pode prever o custo de operação do negócio daqui a três anos, pois podem ocorrer novos choques de preços. A capacidade de ser flexível nesse aspecto é fundamental, mas também é muito difícil”.
Para Elise Neel, ex-líder global de estratégia da Panasonic, outro obstáculo é a prontidão organizacional. Uma única equipe pode implementar a IA com sucesso, mas a oportunidade é desperdiçada se a organização como um todo não estiver preparada para absorver a mudança. “Um sistema inteligente é tão forte quanto seu elo mais fraco”, disse ela, observando que uma organização pode estar pronta para avançar, mas “as equipes subsequentes [podem não ter] a infraestrutura necessária para aproveitar isso”. A solução, argumentou ela, é “adaptar-se tão rapidamente quanto a tecnologia”.
2. Evite a armadilha de uma divisão de trabalho “preguiçosa” entre IA e humanos.
Diante dessas restrições, os líderes devem tomar decisões criteriosas sobre quando utilizar a IA e quando o julgamento humano é mais valioso. Pode ser tentador dividir o trabalho de forma clara — atribuindo à IA as tarefas repetitivas e intensivas em dados e às pessoas aquelas que exigem criatividade ou são orientadas por valores —, mas ambos os participantes do painel afirmaram que a realidade é mais complexa.
“A resposta simplista é: ‘O reconhecimento de padrões cabe à IA, enquanto o bom gosto e o julgamento cabem aos humanos’. A questão é muito mais sutil do que isso”, disse Neel.
Em vez disso, os gestores devem começar pelo resultado de negócios desejado e estruturar as equipes em torno dele. Isso exige testar diferentes combinações de pessoas e IA, em vez de presumir que existe uma combinação ideal para cada situação. “Por que não criar três equipes concorrentes com composições diferentes e colocá-las para disputar quem alcança o mesmo resultado primeiro?”, sugeriu Neel. “Ainda não conhecemos a fórmula exata, então precisamos aprender na prática”.
Dolen concordou quanto à importância da estrutura, observando que a PwC aprendeu cedo que a experimentação em larga escala e sem supervisão pode gerar fragmentação em vez de eficiência. “Acabamos com mais de mil fluxos de trabalho idênticos de pessoas automatizando seus registros de horas”, disse ele. “Existe um nível de inovação individual que precisa ocorrer, mas também é necessária uma filosofia definida pela liderança”.
3. Preserve a capacidade humana de “transformar a nota errada na nota certa”.
A IA está se tornando mais capaz a cada dia, mas ambos os participantes concordaram que algumas funções devem permanecer deliberadamente humanas — não porque as máquinas sejam incapazes de realizá-las, mas porque não deveriam fazê-lo.
Para Dolen, uma das principais forças humanas é a capacidade de adaptação em situações de incerteza. Ele relatou uma história compartilhada pelo grande músico de jazz Herbie Hancock sobre uma de suas primeiras apresentações: enquanto tocava com Miles Davis, Hancock tocou uma nota errada no piano. Davis simplesmente incorporou a nota à música, alterando o que tocava para que aquela nota dissonante parecesse fazer sentido no contexto. “Ele continuou tocando de uma maneira que fez aquela nota errada soar correta”, disse Dolen. “Esse é o papel dos seres humanos: pegar algo imperfeito e torná-lo correto”.
Essa adaptabilidade é especialmente importante em contextos de grande responsabilidade, onde a confiança e as nuances são fundamentais — como em decisões regulatórias e na gestão de clientes. Como observou Neel, empresas e líderes que constroem uma cultura capaz de preservar essas características humanas ajudam os colaboradores a se sentirem valorizados: “Teremos feito bom uso da IA se maximizarmos a capacidade das máquinas e, ao mesmo tempo, preservarmos a dignidade dos seres humanos que as utilizam”.
